„V oblasti investic jsme se rozvinuli natolik, že se aktuálně účastníme tendrů, na které bychom před několika lety nedokázali ani pomyslet,“

• Foto

V únoru příštího roku to bude dva roky od doby, co jste převzal vedení společnosti ČEZ ENERGOSERVIS, co se za tuto dobu ve společnosti změnilo?
Co se týče změn, tak jsme se soustředili na dvě oblasti. Zaprvé dovnitř do firmy na zvýšení efektivity interních procesů v oblasti ekonomického controllingu, na sledování nákladů u realizovaných projektů, na navádění nákladů a výnosů na jednotlivé zakázky a jejich sledování v čase a zavedli jsme komplexní ekonomický reporting. Provedli jsme změnu a optimalizaci využití systémů IT podpory a zavedli jsme kompletně nový podnikový informační systém pro řízení procesů HELIOS ORANGE.

Důvodem pro tyto změny byla skutečnost, že firma dosáhla jisté velikosti, objemu realizovaných projektů a počtu zaměstnanců a je potřeba mít s tím související ekonomiku pod kontrolou. Mimo jiné i proto, abychom byli schopni sledovat svoji efektivitu a přizpůsobit se měnícím se podmínkám. Tak jak se na vojně říká, že bez spojení není velení, tak bez pravdivé informace o fungování interních procesů se firma řídit nedá.

Jako druhou oblast změn bych zmínil důraz na rozšíření portfolia zakázek a získávání know-how jak v oblasti servisu, tak v oblasti realizace investičních projektů, kde v obou disciplínách si troufáme na stále větší a složitější akce.

ČEZ ENERGOSERVIS zajišťuje servis a údržbu převážně strojního zařízení JE. Jak vás ovlivnily poslední dva roky, které byly náročné zejména z hlediska dlouhých odstávek? Jak se vám dařilo zajišťovat činnosti paralelně na Dukovanech a na Temelíně?
Poslední dva roky byly z pohledu zajištění údržby mimo jakýkoliv standard, který jsem zažil za 23 let, co se v oblasti údržby pohybuji. Samo o sobě bylo a stále ještě je náročné kapacitně zajistit požadavky obou elektráren, někdy i paralelně a nám se ještě situace zkomplikovala, protože ve stejné době jsme začali klást důraz na co největší využití našeho realizačního personálu pro obě lokality, což vedlo k dalším nárokům na přesun lidí mezi lokalitami. Když jsem přišel do firmy, stanovil jsem podmínku, že obsluhujeme sice šest bloků na dvou lokalitách, ale pro nás to musí být jako jedna elektrárna. A nezávisle na tom, kde kdo z nás je víc doma, musí i tu druhou lokalitu přijmout za vlastní.

Podívám-li se na to zpětným pohledem, musím říct, že naši lidé tuto filosofii přijali a přesuny pracovních týmů mezi elektrárnami v rámci odstávek bloků vzrostly násobně. Já bych jim za to chtěl i touto formou poděkovat, je to náročné i z pohledu toho osobního života, být pořád někde na cestách, ale mám pocit, že to velkou měrou přispělo k pozitivnímu vnímání firmy ze strany zákazníka.

Vaše firma vznikla a působí prioritně v oblasti údržby JE, ale máte nějaké projekty, zakázky i mimo tuto oblast?
Velmi aktivně jsme se začali angažovat v oblasti údržby vodních elektráren. Mě ty přehrady vždycky tak nějak fascinovaly a toto je oblast, pro kterou jsem se vyloženě nadchnul a vidím v tom velký potenciál pro naši firmu, co se týče jejího rozvoje. ČEZ, a. s. má v portfoliu 32 soustrojí v 11 lokalitách a celkem 1 900 MW instalovaného výkonu. To je téměř srovnatelné, jako další JE a pokud se podíváte na typy těch elektráren, tak z hlediska techniky je to úžasný přehled „mašin“ všech druhů. Já si dělám ambice, že jednou je budeme umět všechny rozebírat a skládat a již teď jsme tomu na dobré cestě. Původně to byl pro naši firmu takový okrajový byznys, ale v roce 2017 dosáhneme obrat v údržbě VE více než 20 milionů korun, to jako vypadá, že to není moc, ale je to obrat převážně z vlastní práce. S minimem materiálu a subdodávek. Dále je pro nás velkou výhodou, že můžeme využít synergie našich kapacit z jádra na vodu a naopak. A také to tak děláme, pro nastávající odstávku 1. bloku ETE v prosinci se naši turbináři a specialisté na generátory objeví na ETE.

Zmínil jste oblast realizace investičních projektů, jako významné disciplíny, kde si vaše firma troufá na větší a složitější akce. Jaké projekty tohoto druhu jste realizovali a realizujete?
Tak já zmíním jen ty, které se udály za mého působení, byť mnoho zajímavých se událo v souvislosti se zvyšováním výkonů bloků ETE a EDU před rokem 2016. V letošním roce jsme dokončili poslední etapu projektu Rekonstrukce potrubí SHNČ 3. a 4. bloku EDU, kde se v rámci zodolnění bloku proti těžkým haváriím doplňoval další systém pro dodávku vody pro havarijní chlazení. Tato akce navazovala na realizaci tohoto systému na 1. a 2. bloku v minulosti, kde jsme to také realizovali. Dále máme rozpracovaný projekt Rezervní mříže pro havarijní vyvezení aktivní zóny, také na EDU. Na tomto projektu spolupracujeme s firmou AREVA, která je autorem projektu. My jsme se podíleli na tvorbě návrhu, dali jsme ve prospěch naše zkušenosti a znalosti projektu VVER 440 a budeme mříže vyrábět ze speciální oceli s obsahem boru v naší výrobní hale v Heřmanicích.

V oblasti investic jsme se rozvinuli natolik, že aktuálně se účastníme probíhajícího tendru na Obnovu SKŘ neblokových provozních souborů ETE, kde máme velmi konkurenceschopnou nabídku. Toto je kupříkladu projekt, na který bychom před několika lety nedokázali ani pomyslet.

Co považujete na základě Vašich zkušeností za největší překážku rozvoje jaderné energetiky do budoucna?
Tak o vnějších vlivech toho bylo napsáno spousta a nemá cenu to opakovat. Ale já bych zmínil jeden vliv a tím jsme paradoxně my sami. Já pracuji v jaderné energetice celý svůj profesní život a poslední dobou velmi negativně vnímám, jak my si ten život na těch elektrárnách zesložiťujeme. Mám tím na mysli převážně realizaci údržby a vůbec péče o zařízení, netroufám si vyjadřovat se k provozu bloků, byť si logicky myslím, že ten vliv okolního světa se musí projevit i tam. Za tu dobu, co se pohybuji kolem údržby, vidím, jak se ty procesy, co s tím souvisejí, zesložiťují, komplikují, je potřeba stále víc lidí, všechno trvá déle, zavádí se mnohastupňové kontroly, když chvíli něco funguje, hned se najde nějaké to doporučení, jak to ještě víc vylepšit.

Já samozřejmě vnímám možné důsledky havárií pro budoucnost jádra a nerad bych byl vnímán jako někdo, kdo popírá snahu o bezpečný provoz, jenomže my také musíme mít na paměti fakt, že ta elektrárna musí, nebo měla by být rentabilní. To sice není moc „cool“ tvrdit, že ty elektrárny stavíme pro to, abychom vydělávali peníze, třeba i na výstavbu dalších, ale mě jinak nedává smysl produkovat jaderný odpad a provozovat ty bloky za náklady.

Všechna opatření, která děláme z důvodu vyšší bezpečnosti něco stojí a je třeba posuzovat je i z tohoto pohledu. A mnohdy si myslím, že pro dosažení požadovaného stavu stačí důsledně dodržovat to, co je již předepsané a zavedené, nemusíme vymýšlet, jak to vylepšit. No a v neposlední řadě vrátit „do hry“ ten starý dobrý selský rozum.

Miloslav Provod
Po ukončení studia na Západočeské univerzitě nastoupil v roce 1993 na Jaderné elektrárně Temelín, kde do roku 2007 působil v útvarech Správa primárního okruhu a Centrální inženýring. V roce 2008 se stal ředitelem divize Servis ve ŠKODA JS. Od roku 2011 zodpovídal za technickou část nabídky ruského konsorcia pro nabídku na dostavbu JE Temelín 3,4 blok. Od roku 2013 byl obchodním ředitelem a členem představenstva ŠKODA JS. V únoru 2016 se stal generálním ředitelem ČEZ ENERGOSERVIS spol. s r.o.

Autor

• (red)