„Systémová integrace přináší výhody nám i našim dodavatelům.“

• Foto

Pane řediteli, co je to u vaší recepce za meč?
V roce 2013 patřila naše firma do skupiny, ve které dále figurovaly Doosan Power Systems a Doosan Babcock se sídlem ve Velké Británii. Přes tuto sesterskou firmu jsme se dostali k renomované autoritě na certifikace - British Safety Council, která se specializuje na systémy bezpečnosti práce. Dohodli jsme se na provedení auditu a na základě výsledků jsme získali nejvyšší možné jednorázové ocenění – pět hvězd. Koncem roku pak stejná společnost vyhodnotila všechny audity, provedené v daném roce, a rozhodla se udělit čestné ocenění pro nejlepší firmy v oblasti BOZP, což se týkalo právě plzeňské firmy Doosan. Tou cenou je vámi zmíněný meč.

Určitě jste ale toto vše nedělali jen pro něj?
Není vůbec na škodu si nechat u mezinárodně uznávané firmy prověřit systém, který máme nastaven. Zpětná vazba nebo pohled zvenčí jinýma očima, jsou vždy velice podnětné. Potěšilo nás, že jsme si ověřili, že systémy BOZP máme nastaveny na špičkové úrovni a odpovídající mezinárodně platným standardům. Je to dobrý signál nejen k našim potenciálním zákazníkům, ale třeba i směrem k bankovním institucím.

Dříve zde působil na celou firmu jeden člověk, zodpovědný za bezpečnost práce. Ten se staral o to, abychom neporušovali platnou legislativu. Norma v oblasti BOZP jde však nad tuto legislativu – zabývá se prevencí, čili snahou předcházet nekvalitě resp. neshodám z hlediska BOZP. U nás registrujeme tzv. skoronehody, což jsou události, které se staly, ale neskončily úrazem. Dám příklad. Někdo zakopne o práh a naštěstí se mu nic nestane. Dotaz zní, je tam ten práh nutný? Pokud ano, můžeme jej označit
co možná nejvíce zřetelně, aby se eliminovalo další zakopnutí třeba již s úrazem? Jde o na první pohled maličkosti, ale sledujeme třeba trendy v oblasti reflexních vest a podobně.

Pojďme ještě ke zkratce, kterou máte u své funkce na vizitce…
Zkratka QHSE v sobě zahrnuje jednotlivé systémy, které v naší firmě máme nastaveny – čili Systém kvality managementu, Systém environmentálního managementu, Systém managementu bezpečnosti práce a Systém managementu bezpečnosti informací. Jednotlivé systémy se obsahově částečně překrývají, a abychom v tomto směru na venek i dovnitř působili jednotně, dokumenty měly jednotnou formu tak od toho máme ve firmě nastaven Integrovaný systém řízení.

Integrace systémů začala vlastně již v roce 2005. Nejblíže k sobě měly systémy ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce a je tedy logické, že tuto oblast u nás řídí jeden člověk. 

Všechny naše systémy jsou jednou ročně auditovány organizací TÜV Nord Czech, a to taktéž integrovaně, najednou. Je to ekonomicky výhodnější, když tady specialisté certifikační společnosti přijedou najednou na celý týden a provedou audit. Interně si i my, jednou ročně, ověřujeme kompatibilitu všech jednotlivých systémů.

Uvádíte, abyste vystupovali jednotně i navenek… Směrem ke komu třeba?
Určitě k našim subdodavatelům. Když si vezmeme v potaz třeba to, že cca 65 % našeho „produktu“ – čili parní turbíny s příslušenstvím nakupujeme a poptáváme od subdodavatelů, tak je pro nás velice důležité mít nastaveny pravidla s těmito subdodavateli jasně. To nám pak umožňuje řídit vše tak, aby byly subdodávky realizovány v dohodnutý čas, kvalitě a ceně.

Nejen to… Dodavatel musí splňovat i environmentální požadavky, čili jeho výrobek či služba musí být v souladu se standarty ochrany životního prostředí a standarty bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků. Aktuálně do mnohých projektů vstupuje další faktor - bezpečnost informací. Pokud nám zákazník musí předat technickou informaci k tomu, abychom mohli objednat tomu odpovídající komponentu nebo technologii, musí mít jistotu a formální závazek, že tuto citlivou informaci nebudeme šířit dále. Na základě výše uvedeného pak je výhodné, mít všechny požadavky na naše subdodavatele v nějaké integrované podobě. Je to pak uživatelsky vhodné pro něj i pro nás.

Integrace jednotlivých popisovaných systémů má pozitivní dopad do efektivního fungování uvnitř naší firmy. Implementujeme je myslím ve velmi srozumitelné formě, do všech úrovní – od nákupu přes výrobu či naše výzkumné oddělení.

Čili i lidé z oddělení nákupu mají k dispozici předpisy například i o environmentálních požadavcích na subdodavatele. Proč?
Ano. Nákupčí nepředává potencionálním subdodavatelům pouze technické specifikace výrobku či služby a porovnává cenu, ale je vybaven i materiály, které se týkají BOZP, ochrany životního prostředí a tyto požadavky jsou potencionálním partnerům předávány v jednotné a srozumitelné formě. Po výběru si můžeme takového subdodavatele efektivně řídit, protože každý ví, co má a nemá a jak dělat.

Předcházíme tím problémům, které by mohly následně vznikat. Zákazníka třeba nezajímá, že konkrétní subdodávka něco nesplňuje, nechce řešit problémy. Znáte to z případů výstavby rodinných domů… Elektrikář obviňuje z nekvality zedníka, zedník pak podlaháře… Integrované systémy řízení přispívají k tomu, že jsme schopni našemu zákazníkovi ukázat, že nabízíme komplexní řešení po všech stránkách.

Když se bavíme o BOZP, nejsou požadavky v tomto směru někdy zbytečně přehnané?
Nejde o to, šroubovat požadavky na naše subdodavatele do nesmyslných úrovní, protože každé opatření třeba do oblasti kvality či BOZP má logicky dopad do jejich nabízené ceny. Toto dělá i naše konkurence a my bychom se pak s výslednou cenou za naše turbíny nemohli uplatnit. Ale je potřeba v rámci nákupu či výběrových řízení zohledňovat více faktorů – třeba aby se pak nemuselo jezdit na přejímky několikrát, aby nám subdodavatel nedodal produkt vyrobený z komponentů ze zemí, které neakceptujeme.

My se musíme ale postarat i o to, aby náš vybraný subdodavatel měl úroveň BOZP na požadované úrovni. Je to prostě součást komplexního řešení, které hodláme klientovi nabídnout. Pokud se v nějaké firmě nedodržují předpisy, množství úrazů je značné, tak takového subdodavatele, i kdyby nám nabízel dobrou cenu a kvalitu, nechceme. Problémy, které se pak musí řešit v případě nějakého úrazu, jsou nepříjemné, komplikované a nákladné.

Pojďme si uvézt příklad toho, jaký může mít vliv bezpečnost práce na kvalitu práce.
Předcházet úrazům nebo potencionální nekvalitě lze třeba tím, že zlepšíte pracovní prostředí. Jak jistě víte, vyrábíme u nás lopatky turbín, které váží i 40 kilogramů. Kontrolor kvality musí s touto lopatkou manipulovat, přenést na pracovní stůl a provézt měření. Díky instalaci manipulátorů jsme eliminovali práci v předklonu. Eliminovali jsme tak možnost pádu lopatky třeba na nohu, pozitivní je dopad na únavu zaměstnance a tudíž případnou chybu například při vlastním 3D měření, nehledě na snížení rizika nemoci z povolání.

Stále v některých firmách najdeme „staré mazáky“, kteří pracují kvalitně, ale na bezpečnost moc nedbají…
Kvalitní svarový spoj lze samozřejmě realizovat i bez nejmodernějších ochranných pracovních prostředků. Ale pokud si dobrý svářeč nebude dostatečně chránit třeba ruce, pak si je časem spálí a už nebude dobrým svářečem. Stejně tak kvalitnější odsávání vytváří vyšší komfort a určitě to má pozitivní dopady do dlouhodobé kvality provedení práce, nehledě na zdraví zaměstnance.

Ve vašem útvaru máte i specialisty na oblast řízení kvality v rámci obchodních případů.
Ano. Tito jsou partnery obchodních týmů firmy Doosan. Řešili jsme například problémy se subdodávkami svařenců, a to v oblasti provedení svarů, tvarové přesnosti a podobně. Provedli jsme analýzu příčin a poslali na subdodavatele informaci o evidované neshodě. Subdodavatelé se rozdělili na skupinu těch, kteří chybu uznali a vyslovili vůli se zlepšit. Druhou skupinou pak byly firmy, které chybu sice uznali, ale nechtěli se věnovat prevenci, že se již tato nekvalita nebude opakovat a omezili se na prohlášení: „My to tedy opravíme, ale hlavně nám dejte další zakázku.“ V rámci systému kvality managementu umíme rozlišit, kde má či nemá smysl do takové spolupráce
dále investovat. Činnost našeho útvaru, který je přímo podřízen generálnímu řediteli, má v konečném důsledku dopady i do kvality výrobků nejen našich, ale i od našich subdodavatelů.

Zdeněk Kantner
Absolvent Strojní fakulty v Plzni, obor Tepelné a jaderné stroje a zařízení. Pracoval 13 let ve firmě Škoda Turbiny (dnešní Doosan Škoda Pover) jako vedoucí konstrukce, pak cca 10 let ve společnosti Panasonic – vedení výroby a nyní je zpět v Doosan Škoda Power (od roku 2007) ve výše uvedené pozici.

Autor

• Ing. Cieslar Stanislav