„Nejednoduchá realizace bloku 23 je vynikajícím zdrojem zkušeností pro úspěšnou rekonstrukci dalších bloků,“

• Foto

Co je základním cílem rekonstrukce ETU?
Cílů je hned několik. Vybudovat elektrárnu s využitím moderních technologií, umožnit tak dotěžení zásob uhlí v dolu Libouš s kapacitou na dalších 25 let, přispět k dalšímu snížení ekologické zátěže z provozu elektrárny. Uvedu pár zajímavých čísel: celková účinnost elektrárny bude zvýšena ze současných 33 % na 38 %, emise CO₂ naopak klesnou o 15 %, SO₂ o 70 %, NO_x o 65 % a emise popílku o 40 %, vše oproti současnému stavu.

Popište, prosím, základní aspekty komplexní obnovy tušimické elektrárny.
Jedná se o unikátní projekt kompletní rekonstrukce cestou výměny starého výrobního zařízení za nové ve stávajících objektech Elektrárny Tušimice II. ŠKODA PRAHA Invest tuto rekonstrukci zajišťuje v pozici generálního dodavatele, tj. od přípravy projektu, výběru a koordinace dodavatelů, realizace, najíždění a předání zařízení konečnému zákazníkovi. Komplexní obnova ETU II ověří, že i touto cestou lze realizovat náročný investiční program skupiny ČEZ a že není vždy potřeba stavět zcela nový zdroj.

V jaké fázi jste nyní?
Rekonstrukce začala 2. června 2007 a naše ambice je dokončit celé dílo v květnu 2011. V těchto dnech shodou okolností intenzivně jednáme s investorem o konečných termínech I. etapy a termínu a podmínkách zahájení etapy druhé, tj. rekonstrukce bloků 21 a 22. Předpoklá-dáme, že „druhý poločas“ začne v průběhu listopadu 2009. Stane-li se tak, čeká nás ve druhém listopadovém týdnu celozávodní odstávka celé elektrárny pro realizaci provizorních propojení. Pak už dodávky elektrické energie do sítě potáhnou zrekonstruované bloky 23 a 24, které budou i zdrojem tepla pro město Kadaň a několik dalších průmyslových odběratelů. Spolehlivost dodávky tepla do města je ještě zvýšena možným použitím pomocné plynové kotelny o výkonu 2 × 20 MWt.

V řadách odborné veřejnosti je známo, že se první etapa dostala do určitého časového prodlení. Kde spatřujete příčiny?
V první řadě je potřeba říci, že naše původní časové plány se ukázaly jako velice ambiciózní vzhledem k tomu, že to byla po mnoha letech první takto rozsáhlá investiční akce v české klasické energetice. Navíc můžeme konstatovat, že nám i většině dalších účastníků realizace díla s projektem obdobného charakteru chyběly do určité míry zkušenosti. Konkrétních příčin zpoždění pak bylo více: nedokončené stavební připravenosti, vynucené úpravy projektové realizační dokumentace, opožděné dodávky některých technologických zařízení, časově náročnější testy v průběhu uvádění díla do provozu. Ovšem nahlédnuto z té pozitivní stránky, všechny nelehce nabyté zkušenosti z realizace bloku 23 nám poslouží v průběhu realizace II. etapy. Pozitivní zpětná vazba se už začíná projevovat.
 

Co Vás třeba konkrétně zdrželo?
Postup stavební části byl například zpomalen a zkomplikován nálezem obrovských betonových bloků, které zůstaly pod zemí ještě z výstavby elektrárny před desítkami let a které nebyly zakresleny ve staré projektové dokumentaci. Podobné to bylo i s dalšími podzemními objekty, jejichž stav byl před začátkem projektu do značné míry neznámý. Stavební firma přes mobilizaci všech kapacit nabrala nemalý skluz. Vliv na skluzy realizace má nepochybně i tým, konkrétně mám na mysli generační propad v inženýrských řadách… Zcela určitě, nejmarkantněji to bylo vidět v projekci. Ve ŠKODA PRAHA se naštěstí podařilo udržet jádro špičkových projektantů, a to i přes dlouhé období bez velkých zakázek. Tito lidé pak přešli na tušimický projekt a další projekty obnovy výrobní kapacity Skupiny ČEZ, a pomohli tak vytvořit tolik potřebné odborné zázemí. Projekt naštěstí přitáhl i řadu našich bývalých zaměstnanců, kteří v energetice zůstali, vypomoci přišli i odborníci, kteří jsou již v důchodu. Pracovat pro takovéto projekty je pro většinu prestižní záležitostí. Podobné trendy vidíme u dodavatelských firem, kterým se vracejí nebo hlásí noví kvalifikovaní pracovníci. V rámci rekonstrukce ETU máme nasazeno 50 specialistů, z nichž velká část prošla celou řadou elektráren a jde o velice zkušené zaměstnance, část pak tvoří mladí lidé – absolventi škol, kteří se zároveň zaučují pro další projekty.

Jaké kontrolní mechanismy kvality uplatňujete v rámci rekonstrukce?
Kvalita je klíčovým slovem. Proces řízení a kontroly je nastaven komplexními, vzájemně provázanými plány. Jde o proces velice rozsáhlý, kontroly probíhaly jak na stavbě, tak i v dílnách a výrobních kapacitách dodavatelů. O efektivitě systému například vypovídá skutečnost, že z celkového počtu více než 1 000 svarů na kotli byly, po 100% zkoušce rentgenem, pouze tři vadné.

Kvalita montážních prací i materiálů byla obecně na dobré úrovni. Nemohly být důvodem posunutí termínů realizace třeba extrémně zvýšené nároky na kvalitu?
Určitě ne. Kvalita je vždy na prvním místě a s tím jsme u svých dodavatelů v drtivě většině problém neměli. Jak jsem již naznačil, problém byl zejména s nastavením harmonogramu, ve
kterém nebyly dostatečné časové rezervy pro komplikace, které se na velkých projektech objeví vždy. Svoji roli sehrálo i to, že při sestavování harmonogramu realizace jsme nedokázali s dostatečnou přesností odhadnout vliv specifických charakteristik díla, jakým je komplexní obnova elektrárny, navíc ještě za provozu druhé poloviny elektrárny. Přesto považujeme současný stav projektu, kdy jsou bloky 23 a 24 v procesu komplexního vyzkoušení, za úspěch.

Promítly se získané zkušenosti již i do realizace obnovy bloku 24?
Samozřejmě. Realizace bloku 24 postupuje významně rychleji ve srovnání s blokem 23. Dobrým příkladem je počet čistících operací kotle, tzv. profuků. Změnili jsme režim chemického
čištění, který profukům předchází. Vyšší koncentrace kyseliny fluorovodíkové v čistícím roztoku a dvě procesní čerpadla místo jednoho jasně pomohly. Nezahálejí ani dodavatelé, kteří mnoho dodávek expedují v předstihu.

Před zahájením obnovy, srpen 2007

V případě výstavby nadkritického bloku 660 MWe v Ledvicích je v očích mnohých vidět velké nadšení, berou prestižně, že jsou u toho. Jak je to v případě „pouhé“ rekonstrukce ETU?
To máte stejné jako srovnávat stavbu nového domu s rekonstrukcí domu starého. Mnozí potvrdí, že to druhé je v mnohém obtížnější, náročnější. Tušimice II jsou v tomto směru výzvou, navíc všichni pracují ve stísněných prostorách a za provozu části elektrárny. Pocit sounáležitosti s projektem samotným je dokonce mnohdy silnější než pocit sounáležitosti s firmou. Projekt je prvním v řadě programu obnovy výrobních kapacit Skupiny ČEZ v České republice. Na stavbě se vytvořila neopakovatelná atmosféra, naši lidé, investorský tým a dodavatelé musejí táhnout za jeden provaz.

Přibližte poznatky, které si Vy osobně do další fáze obnovy ETU odnášíte?
Základem všeho je komunikace, dostatek relevantních informací v pravý čas. Určitě se budu snažit udržet pohromadě osvědčený tým zkušených lidí ve ŠKODA PRAHA Invest a budu tlačit na dodavatele, aby ani jejich týmy nedoznaly zásadních změn.

Jaké jsou kladeny požadavky na šéfa takového projektu? Co podle Vás musí umět?
Myslím, že by měl být v první řadě odborně zdatný, měl by umět sestavit tým a umět s ním komunikovat. Důležitá je rozumná dávka asertivity, diplomacie a v neposlední řadě i obchodní duch. Měl by umět poradit, ale taktéž si nechat poradit od kolegů. Lidé v jeho týmu musejí být v konkrétnostech kvalitnější a lepší, než je on sám. Nesmím zapomenout ani na umění improvizace. I takové dílo, jako je stavba elektrárny, nelze naplánovat do posledního detailu, vždy zůstává určitá míra nejistoty. Nastane-li jakákoliv nepředvídatelná situace, je schopnost rozhodnout rychle a samozřejmě správně veledůležitá.

Ing. Zdeněk Šnaider
Vystudoval Vysokou školu strojní a elektrotechnickou v Plzni, obor strojírenská technologie. Po ukončení studia na vysoké škole nastoupil do společnosti ČEZ, a. s., do provozu elektrárny Prunéřov 1, kde přes pozice operátor a vedoucí dvojbloku následně zastával 11 let funkci směnového inženýra. Poté nastoupil jako zástupce ředitele pro výrobu v dceřiné společnosti ČEZ – Energetické opravny, a.s. Prunéřov. V letech 2005 až 2006 pracoval jako ředitel odštěpného závodu G-team Energo v Tušimicích a na sklonku roku 2006 nastoupil do ŠKODA PRAHA a.s. na pozici projektového manažera pro projekt Tušimice. Po transformaci ŠKODA PRAHA a.s. a ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. se stal v roce 2008 ředitelem projektu KO ETU II ve ŠKODA PRAHA Invest s.r.o.

Autor

• Ing. Cieslar Stanislav