„Efektivita údržby není jen o úsporách, ale i o tom, jak co nejlépe využít prostředky, které máte k dispozici – tedy o přístupech, jak za co nejméně získat co nejvíce,“

• Foto

Na jednu stranu se hovoří o zvyšování efektivity, resp. kvality údržby na druhou stranu sílí tlak na snižování nákladů údržby. Jak to jde k sobě? Nejsou to až moc protichůdné požadavky?
Zcela jistě nejsou. Efektivita přece není o šetření, ale o tom, jak co nejlépe využít prostředky, které máte k dispozici – tedy o přístupech, jak za co nejméně získat co nejvíce. Obvykle se ke stanovení optimálních nákladů na opravy a údržbu přistupuje ze dvou stran. Někdy se tento přístup nazývá TOP-DOWN a BOTTOM-UP. V praxi to znamená, že prostředky, které můžete vynaložit na údržbu, jsou shora limitovány nějakým stropem, který vychází z potřeby kladného hospodářského výsledku jednotlivého výrobního zdroje – a to je zadání TOP-DOWN.

Na druhou stranu jsou prostředky na údržbu dány reálným potřebným rozsahem péče, kterou musíte zařízení poskytnout, ať už z titulu legislativních požadavků nebo pro zajištění požadované disponibility zdroje – a to jsou potřeby BOTTOM-UP. V okamžiku, kdy máte definovány maximální prostředky, které můžete utratit a současně minimální nezbytný rozsah údržby, který je nutno provést, následuje prioritizace v zóně mezi těmito dvěma mantinely. A ta je obvykle postavena na řízení rizik. U každé akce definujete riziko, které přináší její nerealizace, setřídíte akce podle rizika od nejvyššího po nejnižší, a poté rozhodnete, které akce jste ještě schopen zajistit a u kterých prostě přijmete dané riziko.

Byl jsem nedávno náhodou svědkem jednání o potřebách investic do údržby v jedné elektrárně ČEZ. Zástupce elektrárny argumentoval před těmi, kteří by měli uvolnit prostředky. Bylo to jednání technika, který je specialistou a odborníkem, s ekonomy, kteří logicky více než strojům rozumí řeči čísel, a kteří byli silnými
oponenty… Mohou se tito dva vůbec domluvit? 
Nejenom že mohou, ale musí. Zájmem obou stran je přece provozuschopný výrobní zdroj, který generuje kladný hospodářský výsledek. Samozřejmě že to někdy není jednoduchá dohoda, ale vždy je nutno držet se věcné stránky a rozumět problematice. Proto důsledně dbáme o to, aby i v centrálních útvarech byli lidé, kteří mají praxi z elektráren, takže i když v současnosti tito lidé třeba rozhodují o prostředcích na údržbu či investice, velice dobře znají technologii elektráren a její potřeby. V centrálních útvarech divize výroba pracují lidé, kteří mají za sebou mnohdy desítky let praxe v provozu či údržbě jaderných a klasických elektráren a za svou kariéru si prošli celou cestu od pozice techniků přes vedoucí údržby a mnohdy třeba i přes několikaletou práci pro některé z našich dodavatelů. Na druhou stranu se nesmí nechat strhnout ryze technickým pohledem na věc. Jaký má smysl si „pozlatit“ elektrárnu, když ji následující rok budete muset odstavit z důvodu nízké ceny elektřiny a nepřiměřeně vysokých nákladů, které jste do výrobního zdroje napumpovali? Ukončení provozu zdroje pak s sebou nese devastující důsledky pro všechny, čili propouštění zaměstnanců, ztráty zakázek pro dodavatele, ztráty pro společnost, a podobně. Proto je v zájmu všech hledat maximálně efektivní a optimální řešení.

Myslíte si, že propracované manažerské systémy údržby mohou nahradit technické odborníky, kteří osobně znají stroje a zařízení?
Podle mě je základem poskytování kvalitní péče o majetek dobrá znalost technologického zařízení, kvalitní dokumentace, motivace a v neposlední řadě i manuální zručnost. V současné době se věnuje pozornost různým optimalizačním nástrojům, benchmarkům, systémům pro online monitoring a podobně. To jsou užitečné doplňky a lze z nich získat cenná data, která mohou výrazně zefektivnit systém údržby. Klíčové je ale udržet si schopnost rozumět vlastní technologii a jejímu chování. Velkou roli v tom hrají i naši dodavatelé, ne ve všech oblastech je možno mít všechny kompetence tak říkajíc „in-house“.

Poslední události, například se svarovými spoji v JE, spíše hovoří o tom, že právě tlak na snižování nákladů způsobil selhání lidského faktoru… I v případě elektrárny Chvaletice, která sice není v majetku ČEZ, se hovoří o dlouhodobém laxním přístupu k údržbě, který souvisí s tlakem na úspory… Problémy související s enormním tlakem na snižování nákladů na údržbu jsou v Gabčíkovu a mohli bychom pokračovat…
Příčiny událostí, týkajících se dokumentace kontrol svarových spojů na JE jsou stále předmětem šetření, nemyslím si ale, že situace vznikla výhradně vlivem lidského faktoru. Problém částečně přesahuje hranice energetiky. Představte si, že si na odbornou činnost, která je regulována státní legislativou, pozvete dodavatele, který disponuje veškerými oprávněními k výkonu této činnosti, je pod dohledem státních institucí České republiky, má veškeré potřebné certifikáty a přesto výstupy z jeho činnosti posléze vyhodnotíte jako nekvalitní. Jednou z příčin tak může být i částečné selhávání role státního aparátu v systému udělování autorizací a akreditací v ČR, kde může docházet např. k tolerování formálního přístupu k akreditaci a dohledu nad subjekty, vykonávající činnosti například v oblasti zvláštních procesů.

Otázkou je, jak na to reagovat. Je to asi jako, kdybyste si stavěl rodinný dům, na elektrickou revizi si pozval revizního technika s veškerými potřebnými oprávněními, ale přesto byste si Vy sám musel udělat zkoušky podle §9 vyhl. 50/78Sb. abyste byl schopen zodpovědně říct, zda výsledky práce přizvaného revizního technika jsou vyhovující – to už si tu revizi můžete dělat rovnou sám. Je ale možné, že právě soběstačnost v klíčových oblastech je směr, kterým se bude ubírat další vývoj v oblasti zajišťování zvláštních procesů pro jaderné elektrárny.

Terrence O’Hanlon, vydavatel amerického časopisu Uptime® a ředitel neziskové organizace„ Asset Management Professionals“ nedávno uvedl, že „všechno v údržbě již bylo vymyšlené, ale je potřeba to začít uplatňovat. Není prý dobré každou chvíli vymýšlet něco nového, protože je to právě „in“. Podle něj se stále něco začíná ale nedotáhne do konce“. Co si o tom myslíte?
Absolutně souhlasím s tím, že není třeba každou chvíli vymýšlet a uplatňovat něco jiného. Jelikož mou původní profesí je měření a regulace, občas přirovnávám organizaci ve firmě (a platí to i pro systémy údržby) k regulované soustavě. Ta se zpočátku vždy nachází v ustáleném stavu a každá organizační nebo systémová změna je vlastně skoková změna vstupu. Pak následuje přechodový děj (implementace změny) a po jeho odeznění se regulovaná soustava (nová organizační struktura, nový přístup k údržbě) ustálí na nové hodnotě (požadovaný stav po změně). Když provedete to, že další změnu vstupu provedete ještě před odezněním přechodového děje, soustava se Vám může rozkmitat, což v praxi znamená, že nefunguje vůbec nic – ani stav před změnou, ani stav po změně – ve firmě máte nestabilní organizaci, systém údržby, apod. Prostě každá regulovaná soustava snese další změnu až po odeznění předchozího přechodového děje.

Pojďme se vrátit k svarovým spojům v jaderných elektrárnách. V čem vlastně tkví problematika heterogenních svarových spojů a kde všude se v jaderné elektrárně vyskytují heterogenní svarové spoje?
Heterogenní svarový spoj je vlastně spojení dvou odlišných materiálu – například spoj nízkouhlíkové žáropevné oceli a austenitické korozivzdorné oceli. Při nedodržení technologického postupu během svařování může dojít ke snížení pevnosti ve svarovém spoji a tím k porušení materiálu v oslabeném místě při namáhání svarového spoje v provozu. Proto je třeba v průběhu provozu zařízení tyto svarové spoje dlouhodobě sledovat a ověřovat jejich stav metodami, které jsou k tomu určeny, jako jsou například metody nedestruktivního testování (rentgen, ultrazvuk, …). Na hlavní technologii jaderné elektrárny se vyskytují řádově stovky heterogenních svarových spojů, které jsou zařazeny do takzvaného plánu provozních kontrol, to znamená, že jejich stav je periodicky ověřován a hodnocen. Celkově jsou pak v technologii elektrárny tisíce až desítky tisíc evidovaných svarových spojů.

Na jednu stranu se investují miliardy do opatření proti stres testům na druhou stranu tlak na úspory „drobných“ vyplynou v to, co se stalo v případě rentgenových snímků v JE. Jak byste situaci, ke které došlo, popsal?
Nemyslím si, že za touto konkrétní situací stojí tlak na úspory. Spíše došlo k tomu, že ČEZ v dobré víře předpokládal, že společnost, provádějící kontroly svarů, jakožto subjekt státem oprávněný k provádění předmětných činností, bude kontroly vykonávat v souladu se všemi předpisy a řádnou péčí. S ohledem na to, že tato společnost byla certifikovaným realizátorem nedestruktivních radiografických zkoušek, měl tedy ČEZ legitimní právo očekávat, že tyto činnosti řádně zajistí. Jak se však později ukázalo, byly pracovníky uvedené společnosti úmyslně vystavovány vyhovující protokoly i v případech, kdy takový závěr byl neopodstatněný.

Bylo zjištěno, že certifikovaní pracovníci společnosti, provádějící kontroly, úmyslně nedodržovali normativní dokumentaci a instrukce schválené ze strany ČEZ a neoprávněně vyhodnocovali radiogramy, kdy jako vyhovující byly posouzeny i nečitelné snímky nebo snímky s vadami. Toto chování je o to nepochopitelnější, že naprosto nesouviselo s tlakem na jakékoliv úspory – podle smlouvy na provádění kontrol byli pracovníci placeni na základě počtu odpracovaných hodin a nikoliv počtu vyhodnocených protokolů, takže nedává smysl ani teoretická motivace odevzdat co největší počet protokolů v co nejkratším čase. V současnosti je celá záležitost předmětem šetření policie na základě trestního oznámení ze strany ČEZ pro podezření z trestního činu podvodu.

Myslíte si, že by se měl změnit systém údržby JE? Pokud ano, pro jaký model byste byl?
Současný systém údržby JE pochází z let 2005 až 2008 a od té doby se významně změnily nejen poměry na trhu s elektrickou energií, ale i požadavky na provoz a údržbu jaderných elektráren a také požadavky na naše dodavatele. Proto i my provádíme úpravy v současném systému údržby, které postupně přenášíme do smluvních vztahů s našimi externími dodavateli i dceřinými společnostmi. Změny ve smlouvách zahrnují například to, že zvyšujeme důraz na kvalitu práce, zakazujeme řetězení subdodávek, nebo třeba zavádíme nový kontrolní systém. Ve výrazně větší míře využíváme pro zajištění údržby vlastních dceřiných společností. Měníme také přístup k plánování a nasazování kapacit v rámci generálních oprav na JE, v dceřiných společnostech tvoříme „on-site“ týmy se specialisty pro klíčové profese.

Nespoléháme se již na kvalifikaci dodavatelských firem jako takových, ale nastavili jsme a kontrolujeme kvalifikační požadavky pro jednotlivé pracovníky dodavatelů u konkrétních důležitých zařízení a činností na JE. Posilujeme vlastní kontrolní kapacity ČEZ pro kvalifikovaný dohled nad prací dodavatelů, dodávky nejdůležitějších služeb (oblasti „zvláštních procesů“) insourcujeme zpět do dceřiných společností Skupiny ČEZ. Upravili jsme také systém hodnocení našich dodavatelů tak, aby byl více objektivní a měřitelný a kladl větší důraz na kvalitu, bezpečnost a včasnost provedené práce. A v neposlední řadě jako podporu pro kontrolu nákladů údržby implementujeme zcela nový kontrolní systém, který nezávisle na lidském činiteli identifikuje odchylky mezi skutečně provedenou a vykázanou prací dodavatele. 

Autor

• Ing. Cieslar Stanislav