„Celosvětová eroze klasické energetiky rozhodně nehrozí,“

• Foto

Jak se změnil trh s turbínami?
Je velký boj o každou zakázku. Rád to srovnávám s nedávnou situací na trhu s uhlím. Ceny uhlí byly extrémně nízko, pak začaly krachovat firmy v Austrálii a v Americe a ceny se začaly postupně narovnávat. Nyní je to podobné u turbín. U dodavatelů plynových turbín je situace podobná jako u nás, u výrobců parních turbín. Před třemi lety se prodalo asi čtyři sta plynových turbín a letos počítají se stovkou. Takže jsme na čtvrtině.

Jak to konkrétně zasáhlo Doosan Škoda Power?
Globálně se před těmi třemi lety prodalo cca 100 GW parních turbín, v loňském roce 60 GW a letos trh vypadá na nějakých 50 GW. Počet prodaných turbín neklesl tak dramaticky, ale klesá jejich velikost. Naší výhodou je, že působíme globálně, takže svojí výrobu jsme schopni naplnit. Kdybychom prodávali turbíny pouze v České republice, tak to můžeme rovnou zabalit. Nepomohl by nám ani celý evropský trh. Otázkou je, zda a kdy se celý trh parních turbín odrazí vzhůru. Pokud vím, konkurence snižuje stavy, příležitosti se redukují a těch vlčáků na poloviční trh je pořád dost.

Jaká je budoucnost turbín?
Záleží na palivu. Uhlí v Evropě pomalu končí, ale stále stavíme např. uhelné zdroje v Indonésii a Indii. V budoucnosti půjde v oblasti uhlí spíše o modernizace stávajících jednotek, než o výstavbu nových. My vidíme příležitosti v oblasti biomas, spaloven odpadů, solární energie a industriálních instalací, např. v papírnách a chemickém průmyslu. Odpad je rozhodně ekologičtější pálit ve spalovně a vyrábět elektrickou energii, než nechat ležet na skládkách. Když vezmete globální spotřebu elektřiny, slunce a vítr pokryje v současnosti pouze šest procent a zbytek je z tradičních zdrojů. Z tohoto pohledu úplně nezastávám představu, že v roce 2050 bude globálně pouze třináct procent z tradičních zdrojů a zbytek z obnovitelných zdrojů, když dnes obnovitelné zdroje tvoří cca. šest procent výroby. Myslím si, že je to naprosto nereálné.

Neunesou to sítě?
Myslím si, že v tak krátké době to není reálné. A v tak krátké době je podle mě ani nelze vybudovat. Kolik míst je vhodných k větrným parkům? Nikdo z nás by za domem nechtěl mít větrníky a ne každá země má pro ně vhodné podmínky. Nemyslím si, že každý chce dopadnout stejně, jako jsme dopadli my v ČR s fotovoltaikami. Kdy my, jako daňoví poplatníci, zaplatíme tisíc miliard. Tisíc miliard, které dobrovolně - nedobrovolně přejdou do jiných kapes. A to vše proč? Vždyť využitelnost z postavených více než 2GW je cca 10%.

Eroze klasické energetiky podle Vás není tak horké téma?
Celosvětově určitě ne. Všechno samozřejmě jednou končí a je jen otázkou kdy. Nemyslím si ale, že to bude za třicet, nebo padesát let. Nehledě na to, že já jsem jedním z těch, kteří stále věří, že se jednou vrátí jádro. Pořád se mi zdá nejlepší z pohledu nezávislosti zemí, z pohledu CO₂, akumulace energie a dostupnosti paliva. Dnes je jádro nejlepší, když si chcete zajistit energii dopředu. Pokud byste si chtěl zajistit větší množství energie třeba na 2 roky, tak se vším ostatním je to komplikované. Nedokáži si představit množství baterií k překlenutí týdenního výpadku OZE bez tradičních zdrojů.

Na technologickém institutu v Massachusetts analyzovali dekarbonizaci Evropy čistě na základě faktů, bez ideologie a došli k závěru, že bez jádra se Evropa v roce 2050 neobejde. Nestřílí se Evropa do vlastní nohy?
Jak která část, ale třeba ani Němci jádro úplně neodepsali. Stále bádají, dělají na fúzi a zkoumají rychlé reaktory. Je vidět, že v těchto technologiích nechtějí zaspat. Může tak nastat situace, že se za třicet let budou naopak demontovat větrníky, které někde docela hyzdí přírodu, a obnoví se jádro. Natož jestli pokročí rychlé reaktory. Nebo přijde úplně něco nového, na co budeme všichni hledět s otevřenou pusou, a budeme se divit. Každopádně v jaderných elektrárnách jakéhokoliv typu bude pro parní turbínu vždy místo.

Jak velký je globální trh s turbínami?
Jak jsem již řekl, před 3 lety 120 GW, letos možná 50 GW. V rámci dělení zodpovědností Doosan Škoda Power nám náleží globální trh parních turbín do 350 MW, tedy pouze 15 GW. Těchto 15 GW dělá asi 1,5 miliardy euro globálního koláče, z kterého se každý rok snažíme urvat zakázky do Plzně.

Jaký kus koláče potřebujete k udržení kapacit a rozumnému rozvoji?
Máme ve výrobě nějakých pět set tisíc výrobních hodin. Když si to převedete, tak nám pro naplnění stačí nějakých dvacet, třicet turbín nebo turbínových dílů o celkovém výkonu kolem 2 GW. Samozřejmě, kdyby se rozjela dostavba Temelína nebo Dukovan, tak je to něco úplně jiného. Druhou věcí je pracnost, protože malá turbína může být stejně nebo více pracná, než jsou turbíny střední.

Jak moc tlačí na cenu přebytek světové výrobní kapacity a co se s tím dá dělat?
Každý bojuje o svoji pozici na slunci. Každý se snaží. Když nezískáte zakázku, můžete vygenerovat ztrátu jenom tím, že nevytížíte své zdroje. A pak máte jenom druhou možnost, začít propouštět lidi. A vždycky mezi tím hledáte ekonomický a strategický rozměr správnosti svých rozhodnutí. Ceny za poslední dva roky klesly o dvacet až třicet procent, což neneseme pouze my, protože stejně jako je tlak na nás, tak my tlačíme na naše dodavatele. Trh nás nutí jít nákupně do teritorií jako je Indie, Čína, Rumunsko. Stojí to více námahy a jdete do větších rizik. Pokud chcete nakupovat v Indii, musíte si udělat audity dodavatelských firem, ohlídat si čas a kvalitu.

Nemáte s Indií vyloženě negativní zkušenosti jako řada jiných českých firem? 
Indie má jako každý stát nějaká pro a proti. Indii jsme vyřešili tím, že v ní máme padesát svých lidí. Zaměstnáváme padesát Indů v Dillí a v Chennai. V Chennai máme konstrukci a v Dillí projekt engineering, přes který zajišťujeme nákupy, vazby, kontakty a informace, abychom věděli včas, když nastane problém.

S kvalitou není problém?
Dodavatelé, se kterými spolupracujeme, nemají o nic horší kvalitu, než některé německé firmy. Záleží opravdu na konkrétní firmě a často se na Indy díváme až moc přísnýma očima. Každé firmě se v tomto segmentu občas něco nepovede.

Proč nechcete do Číny?
Už v ní také začínáme a nakupujeme první součásti. Objemy postupně rostou. Pravda je, že díky tomu, že jsme v Indii měli padesát lidí, tak jsme s ní napřed.

Kolik zaměstnáváte lidí a jak je máte rozmístěné po světě?
Tisíc sto lidí v Plzni, padesát v Praze, padesát v Indii, pětadvacet v Brně, nějaké lidi v Ostravě a pak různá drobná zastoupení po světě. 

A noví mladí jsou, nebo se přidáváte k celorepublikovému nářku nad nedostatkem technických povolání?
Ano jsou, podle mě u nás vyrůstá dobrá generace inženýrů. Mohlo by jich být více, ale to je běh na dlouhou trať. Vždy, když si chci zlepšit náladu, jdu na kontrolní den výzkumu a vždy mezi těmi mladíky najdu velmi inovativní, přemýšlivé a hlavně nadšené lidi. A zcela upřímně, kolik firem v Plzni může nabídnout zázemí a zajímavou práci jako Doosan Škoda Power? Pro dělníky a konstruktéry máme perfektní vybavení, obchodníci se mohou vyřádit na globálních kontraktech, které nejsou vůbec jednoduché. Často dodáváme „na klíč“, včetně všech dodávek, montáží, uvedení do provozu. Takže si myslím, že to je hodně zajímavá práce, a proto se nám zde daří lidi stále držet a motivovat. Což je dobře.

Takže pracovní ráj?
Také jsme museli snížit počet lidí, asi o sto. Částečně přirozenými odchody, část lidí jsme ale i propustili. Je jasné, že nízké ceny vás nutí se mnohem více soustředit na náklady a být efektivnější. Každá firma se dnes musí snažit být maximálně efektivní ve všech oblastech. Naštěstí nám neodchází klíčoví lidé, protože se o ně starám a snažím se s nimi scházet, komunikovat, vážit si jich a dávat jim to najevo.

Jak velkou máte autonomii od korejských majitelů?
Do dvaceti pěti miliónů euro, což je skoro devadesát devět procent zakázek, rozhodujeme my. Nad dvacet pět miliónů euro probíhá risk review s korejskou matkou.

A co se týká geografie, kam můžete do zakázek jít?
To máme dané. Do 350 MW můžeme všude mimo Koreu, kde se ale většinou dohodneme, protože jsme v menších věcech mnohem efektivnější. A oni mají vše nad 350 MW s výjimkou ČR a Slovenska, kde ale stejně nic není. Tato pravidla dodržujeme a navzájem se informujeme.

Jaké zakázky jste v poslední době podepsali?
Velkým letošním úspěchem je, že jsme vyhráli téměř všechny biomasy ve Španělsku, což byla Huelva, Puertollano, Curtis a Cubillos. Po dlouhé době se ve Španělsku vůbec něco dělo a mě moc těší, že jsme u toho. Vyhráli jsme i jednu z největších spaloven v Evropě. Jde o 150 MW v Istanbulu.

Projekt běží i přes politické turbulence a pád měny?
Běží! Nakupujeme, vyrábíme. Všechny projekty, o kterých mluvím, jsou podepsané, účinné projekty. Dokud projekt není účinný, což je do té doby, než dostaneme peníze, tak se projekty v rámci přijatých zakázek ani nezmiňují. Dále jsme vyhráli v německém Maxau. Poprvé jsme se dostali do Peru, kde jsme získali projekt Talara, což jsou dvě turbíny. Vyhráli jsme v Indii velkou modernizaci, což je třikrát dvě stě deset megawatt. A také jsme v Izraeli. Vypadá to, že práce bude dost.

V čem se lišíte od konkurence – řekněme třeba Siemens - a co je při získání zakázky klíčové?
Vždy říkám, že obě firmy mají dobré produkty. Někdy je lepší Siemens a někdy jsme lepší my, protože jde nejenom o vlastní účinnost turbíny, ale dodáváte i nějaký systém, takže jde celkově o vytvoření celého systému. Myslím si, že se snažíme, aby byla naší výhodou větší flexibilita menší firmy. Umíme reagovat na zákazníka rychleji. A hlavně pomáhají reference. Istanbul jsme vyhráli v podstatě na základě Dublinu. Dublin byla spalovna v Irsku, kde jsme vyhráli společně se Švýcary (Hitachi Zosen Inova) a realizace dopadla tak dobře, že nám dali přednost před konkurencí i v Istanbulu. Každé firmě se občas něco nepovede a jde pouze o to, aby se vám toho nepovedlo co nejméně.

Jak mluvíte se zákazníkem, když se něco nepovede?
Zákazník ocení, že i při průšvihu komunikujete a že jste otevřený i férový. Tím ale nemyslím férovost, že jim všechno uděláte zadarmo. Já jsem zastánce toho, že "tady je smlouva, dodám, co jsme si podepsali a co je navíc, mi zaplatíte." Takže si nechci získávat přízeň zákazníka tím, že mu dodám všechno zadarmo a potom se podívám na cash-flow firmy a budeme mít problém. Mou zkušeností je, že zákazníci velmi ocení vaši otevřenost, komunikativnost, když jim ukážete, že víte, co děláte, a to se dnes počítá. A samozřejmě úspěch v realizaci je určitou "precondition", abyste mohli dále pokračovat. A musím říci, že jsme za posledních deset let podepsali turbín mnohem více, než jsme podepsali v předchozích deseti letech. Skutečně jsme po světě narostli.

I když na menších projektech.
To samozřejmě ano.

Jaké země vás ještě exportně zajímají?
Působíme opravdu globálně. Dost často vstupujeme na trhy nepřímo přes generálního dodavatele, což je EPC kontraktor. Takže náš primární zájem je mít dobré vztahy s firmami typu Hitachi. Sener, Samsung. U globálních EPC dodavatelů máme tři projekty s Číňany ze Sepco III, které jsme už všechny uvedli úspěšně do provozu. Když podepíšete, dodáte včas, uvedete do provozu, splníte garantované podmínky, tak je to nejlepší předpoklad, aby se projekty opakovaly.

Hlavní je spolehlivost?
Rizika EPC projektů jsou taková, že spolehlivost dodávky v rámci toho, co slíbíte v kontraktu, je vnímána velmi vysoko. EPC kontraktoři to mají ještě složitější než my, protože často trpí i za subdodavatele a někdy i krachují ne vlastní vinou.

A teritoriálně?
Chceme se trochu podívat na Rusko, kde se očekávají modernizace snad až 100 GW během deseti let, ale u Ruska vždy všechno dělím pěti. Hlavním směrem bude stále jihovýchodní Asie, kde teď jenom v Indonésii máme v realizaci pět projektů, a také Middle East, kde děláme čtyři nebo pět projektů a jde rozhodně o byznysově nejživější oblast.

Afrika nemá budoucnost?
V Africe realizujeme projekt s Italy v Nigérii. Nabízíme tam turbíny, ale není to úplně jednoduché, protože máme docela problém dostávat do těchto teritorií lidi. I když jim nabídnete několikanásobek, moc se jim nechce. Jinak v Africe máme šanci přes Francouze a Italy opět prostřednictvím EPC firem. V Africe projekty postupně přibývají, ale logicky mají velkou konkurenci v solární energetice. Ono taky kde jinde rozvíjet energii ze slunce.

Zajímavě se vyvíjí Polsko, tam jste aktivní?
V Polsku máme poměrně dost instalací. Aktuálně paroplyn v elektrárně Żerań.

Dá se pro vás český trh označit jako „čekání na jádro“?
V podstatě ano.

Není škoda, že v Česku nemáme EPC kontraktora, který by byl schopen vyvést investiční celek?
Je to škoda, ale nikdo takovou ambici nemá. Aby něco takového vzniklo na úrovni, kterou zajišťovala Škoda export se Škodou Praha, to by se asi muselo jít pod vlastnictví státu. Líbilo by se mi, aby bylo více kontraktů na bázi G2G, jako to mají naši němečtí a američtí konkurenti. Bez soutěže.

Divíte se českému státu, že nepodporuje vývoz investičních celků po ztrátách v Rusku a Turecku?
My to také nezabalíme ve chvíli, když se něco nepovede. Je to o tom, jestli dělám práci profesionálně. Zda si správně hodnotím rizika. Nám také občas jeden projekt nevyjde, ale dvacet jich musí vyjít. A říci, že nebudu podporovat export, protože mi nevyšla Adulárya? V ní nešlo navíc jen o problém EPC dodavatele, šlo také o finálního klienta, který podle mých informací skončil ve vězení. Projekt vyjít nemusí, to se stane. Ale spousta peněz stejně zůstala v České republice, protože firmy tam dodaly, zaměstnávaly lidi, platily daně. Neříkám, že se jedná o ideální model, ale je to lekce, ze které se dá poučit do budoucna.

Co ŠKODA PRAHA Invest?
ŠPI potvrdila, že umí. EPC byznys není jednoduchý, je riskantní, musíte mít velikou kvalitu, abyste projekt uřídil technicky i finančně. Nicméně historické know-how tady je, jsou tady i kvanta mladých lidí, kteří vyrůstají v ČEZu, v ŠPI či u nás a potenciál mají. Postavily se Ledvice, obrovský projekt, na kterém získali lidé perfektní zkušenosti. Tady se neustále mluví o technickém školství, ale vy musíte dát nějaké příklady a motivace, aby lidé měli vůbec důvod studovat. Ve chvíli, kdy vidí, že funguje jeden velký EPC kontraktor, který jednou za čas postaví velkou elektrárnu ve světě, jako se stavělo za Škoda exportu, tak má větší motivaci studovat techniku, než když nevidí nic. Ale se samotným byznysem by musel pomoci stát jako v Německu. A v tom moc optimista nejsem, je to škoda.

Jaký čekáte hospodářský výsledek?
Budeme někde kolem pěti miliard a asi deseti procent profitu.

S rentabilitou jsou Korejci spokojení?
Ano. V turbínovém byznysu je deset procent dobrých. Je pravda, že jsme měli i lepší výsledky, ale zase je dnes hromada firem, které balancují na hraně přežití. Podívejte se v Čechách na strojírenství. Ekonomika jde nahoru, ale ve strojírenství se to rozhodně moc neprojevilo. ČKD, Vítkovice, KP Ria, to je jen několik příběhů posledních let.

Jak moc investujete do výzkumu?
Stabilně investujeme asi dvě stě milionů ročně, což není úplně málo.

A výsledky?
Stačí se podívat na řez turbínou před deseti lety a teď. Je to velký rozdíl. Dnes je design jednoduchý, nákladově levnější, bezpečný a zároveň jsou některé prvky jako lopatky nebo ucpávky na špičce toho, co se dá v turbínách udělat.

Jak dlouho byste chtěl zůstat v čele fabriky?
Dokud mě bude práce bavit a dokud bude vlastník spokojený. Je pravda, že jsem v exekutivních pozicích hodně dlouho. Jednatelem jsem se stal v pětatřiceti, CEO někdy v roce 2009 a z té doby už jsem – v rámci skupiny Doosan - asi poslední „přeživší“ CEO ve funkci.

Máte návod na přežití?
Výsledky. Nenechám se příliš nervovat. Potřebujete být vyrovnaný a nepouštět si věci příliš k tělu. Léta mě naučila, že když se nám něco někde nepovede, není to ještě konec světa. Naopak nás často neúspěšné projekty posunuly. Takové zkušenosti jsou pro lidi k nezaplacení. Proto jsem vždy překvapený, když v některých firmách stále mění management, protože zkušenosti nabydete věkem a prací. To vám žádná škola nepřinese. Dokud neprojdete první arbitráží, nevyřešíte prvně nějaký závažný problém, nikdy nevyrostete.

Chybí českým firmám trpělivost s managementem?
Nevím, jak přesně to dělají české firmy, jak často mění management. Já za sebe musím říci, že jednoduchost a správnost rozhodování je u mne s časem lepší. Samozřejmě někteří majitelé nemají trpělivost, protože nechtějí slyšet: „Je špatný trh, zisk jde dolů." Možná, že jsou majiteli krátkou dobu a správnost rozhodování se u nich časem zlepší.

Tím se řídíte i v Doosan Škoda Power?
Rozhodně tím neříkám, že občas nevyměním management, když nejsem spokojený, nebo chceme dát šanci někomu mladému. Jsem přesvědčený, že manažer by měl v šedesáti ustoupit do pozadí, i kdyby byl sebelepší. Pak už by měl spíše radit a dát šanci někomu jinému.

Dokážete se od práce odpoutat a třeba v pátek večer vypnout na víkend mobil?
Naučil jsem se, že není hrdinství dělat dvacet hodin denně. Naopak si myslím, že je to ukázka, že mám špatné podřízené a nedovedu práci delegovat a nedokáži je řídit. Nejsem typ, který by dovedl úplně vypnout telefon. Ale jsem typ, který dovede navést atmosféru, že mi nevolají kvůli zbytečnostem. Nedělám se nepostradatelným a dovedu říci: "Toto mě nezajímá." Takže jsem si dokázal vytvořit určitou hradbu, že se ke mně dostanou pouze věci, které jsou podstatné. Z druhé strany si nemyslím, že jsem šéf, který by vytvořil hradby tak dokonalé, že by se k němu nedostaly ani ty důležité věci. Takže se ke mně věci dostávají ve správnou chvíli, aby byly řešitelné. Telefon mám v tichém režimu. Dovedu naučit lidi, aby mi důležité věci posílali pomocí sms či e-mailem. Ale pořád mě Doosan baví, pořád o práci přemýšlím a s firmou žiji. Nemyslím si však, že bych byl workoholik, bez práce žít dovedu. Klíčové pro mě je, abychom měli v práci úspěch. Vždy, když nemám úspěch, mám pocit, že dělám něco špatně.

Takže starý dobrý endorfin?
Ano. O pochvalu si občas musí říci každý. Třeba i klientovi.

Autor

• Svoboda Petr