Energetika přestává být předvídatelná, nikdo neví, co bude za pět let

• Foto

Jak napadne vystudovaného právníka vstoupit do hydroenergetiky?
Jednak to byl v 90. letech zajímavý byznys a za druhé mám vztah k horám a přírodě. Zní to banálně, ale vyrůstal jsem částečně v Jizerských horách a v Krkonoších. Na druhou stranu je lepší nemít v tomto oboru inženýrské vzdělání, protože o věcech uvažujete v širším kontextu, a ne pouze technicky.

Proč si to myslíte?
Hydroelektrárny bych přirovnal k realitnímu developmentu. Technická stránka byznysu je zajímavá, ale dá se říci, že v současnosti už druhořadá. Dnes není problém cokoli vyrobit a kdekoliv dodat. Jestli má ale něco potenciál vytvářet přidanou hodnotu, tak je to schopnost hledat a vytvářet investice. Náš byznys je tedy o tom, kde se dá investovat.

Jak jste začínali?
Podnikáme dvacet let. Začínali jsme v Česku, následně na Balkáně. Naší nejlepší referencí je projekt v Makedonii, kde jsme vyhráli tendr na rekonstrukci sedmi elektráren a výstavbu další, zcela nové. Byly to naše začátky, byli jsme naivní, ale nakonec jsme naše jedenáctileté působení v Makedonii dokončili úspěšně a dnes je nejsilnější stránkou HYDROPOLU schopnost něco zorganizovat.

V čem jste byli naivní?
Ono vlastně bylo dobře, že jsme tehdy byli naivní. Kdybychom to dělali dnes, tak se do toho nejspíše ani nepustíme. V Makedonii tehdy v energetice panovala úplně jiná doba. Nikdo ještě netušil, že budou nějaké obnovitelné zdroje a u moci byla klasická „devadesátková“ garnitura. Do země jsme přišli v roce 1999 a tendr vyhráli v roce 2001. Naivní bylo čekat, že uděláme build-operative-transfer smlouvu se státní firmou, což je velmi složité. Štěstím v neštěstí byl fakt, že v Makedonii tehdy vládla pravicová vláda, jejíž předseda byl mladší než já. Všechno proběhlo tak nějak v pohodě, odhlasovali zakázku v parlamentu a stát s námi podepsal smlouvu. Ta smlouva byla tehdy velice složitá, ale politické zadání bylo jasné – smlouvu uzavřít. Takže s námi po tři měsíce seděl makedonský tým, který oboru moc nerozuměl, a posouvali jsme se tempem dvě stránky za den, dokud jsme ji nepodepsali. V dnešní době bychom to asi už dělali jinak.

V čem se ještě lišila tehdejší doba?
Vyjma odlišné situace v energetice obecně bylo dalším velkým rozdílem, že se tehdy vůbec nepřipouštěl vliv soukromého kapitálu v některých státních firmách. Do smlouvy jsme chtěli klauzuli, že na elektrárny budeme mít předkupní právo. Tehdy se nám vysmáli, že se prodávat nikdy nebudou, protože se jedná o rodinné stříbro. No a za čtyři roky je prodali Rakušanům. Kdybychom tehdy do smlouvy tu klauzuli dostali, tak elektrárny dnes vlastníme.

Byl pro vás projekt v Makedonii zlomový?
Dá se říci, že ano. Zlomový byl určitě v tom směru, že byl mezinárodní, velký a vyžadoval organizaci a koordinaci. Přinesl samozřejmě do kanceláře i jiné příjmy, než jsme do té doby byli schopni generovat z práce v Česku. Za jedenáct let trvání generoval projekt každoročně zajímavé výnosy, které nám umožnily financovat jiné projekty. Získali jsme i mezinárodní zkušenosti a dobrou referenci.

V čem spatřujete konkurenční výhodu HYDROPOLU? Velkých zahraničních firem, které dělají stejnou práci jako vy, je na trhu dost…
To je dobrá otázka. Často nad tím přemýšlím. Vidím dva v zásadě jednoduché důvody. První je daný definicí trhu. Trh, na kterém se pohybujeme, je velice fragmentovaný. Konkurenčně jsme někde uprostřed. Nikdy nejspíše nebudeme schopni dostat se k projektům kolem 50 MW, což je dobře vidět například v Kolumbii nebo Indonésii. Jedná se o finančně velmi rozsáhlé projekty, které jsou zajímavé především pro velké místní a nadnárodní firmy. A velkým fondům konkurovat nemůžeme. Na druhou stranu nebudeme shánět malé projekty kolem 1 MW v takto velkých zemích. To znamená, že se na trhu dostáváme někam doprostřed, kde velké firmy ze shora už nemají takový zájem a developeři a menší firmy na to už nemají. To je příklad Kolumbie, kde místní fyzické osoby nebo malé firmy vysoutěží projekt, o kterém si nejdříve myslely, že by ho mohly realizovat samy, ale realita jim v tom zabrání. No a my máme víc zkušeností a prostředků než místní firmy a nevadíme velkým hráčům.

Druhou výhodou je vertikální integrace a zkušenosti vlastního inženýrského týmu. Elektrárnu dokážeme sami navrhnout, zkontrolovat, když ji chceme od někoho koupit. Víme, jak ji postavit, jsme schopni ji i provozovat a celý proces dobře známe. Jsme tak schopni jednat rychleji a podstoupit i větší rizika. Proto se soustředíme právě na stránku právně-organizační, protože technické věci se vždy vyřeší. Dokonce v těch rozvojových zemích řeší technické záležitosti lépe než v Evropě. Když chcete například v Itálii něco během stavby posunout o metr, tak se stavba málem musí povolovat znovu. V Kolumbii dostanete environmentální licenci, v jejích mezích stavíte, a pokud se chováte rozumně, metr nehraje roli. Byrokracie dosahuje dnes v Evropě neuvěřitelných rozměrů a v některých státech se téměř nedá v rozumných podmínkách nic nového postavit.

A třetím důvodem je, že se držíme toho, co umíme. I když nám nabízejí jiné projekty, například ve fotovoltaice nebo biomase, držíme se pořád svého oboru. Co jsme zkoušeli jiného, to nám nevyšlo. Což svědčí o tom, že trh není jednoduchý. My de facto vyvážíme investice. Z 80 % si vše děláme sami a dáváme přednost developmentu.

Dáváte přednost vlastnit elektrárny na nějakou středně dlouhou dobu a následně je prodat?
Určitě je chceme vlastnit i dlouhodobě. Ale rozvoj je řízen především tím, kolik ta elektrárna bude stát a jak bude vypadat trh. V zásadě máme dvě oblasti, ve kterých podnikáme. Jednou je Evropa, zejména Velká Británie a Itálie, a druhou Indonésie a Kolumbie. Rozdíl je zásadní v tom, že v Evropě jsou elektrárny malé a jedná se o podporované zdroje obnovitelné energie, kdežto v Indonésii a Kolumbii jsou podporované taky, ale ne tarify. Evropa rovná se malá výroba, malé výkony a vysoká cena – podpora, a v zámoří je to přesně naopak. Našim cílem je zdevelopovat co nejvíce projektů a zda si je necháme, závisí na množství a výkonu. V Evropě jsou elektrárny z velké části majoritně vlastněny námi a chceme si je ponechat.

Kryje se délka ochoty vlastnit s tím, jak dlouho trvají dotační programy? Dává vůbec smysl jít do projektu bez dotací?
Dává to smysl i poté, co dotace skončí, což je velký rozdíl oproti fotovoltaice. Riziko v energetice obecně závisí na tom, co se bude dále dít s regulací a tzv. novou energetikou, především fotovoltaikou a skladováním energie. V Kolumbii se nás ptali, čeho se neustále bojíme, a my jim odpověděli, že jsme již několikrát byli svědky toho, k čemu došlo. Naposledy se nám to stalo v Chile, kde je řada projektů povolená, ale jsou nestavitelné, protože trh s elektrickou energií je tam úplně pod vodou. Dnes se tam dodává za 40 – 45 dolarů za MWh. Za to se nedá postavit žádný nový projekt. Postavilo se tam plno větrných parků a spousta fotovoltaiky, ale nic jiného se už nestaví. Když jsme na jejich trh vstoupili v roce 2012, byly ceny na trhu okolo 100 – 110 dolarů za MWh. Dnes jsou na polovině. Proto se i v Kolumbii snažíme zjistit, jaké mají plány a co vše se bude stavět. Mají spoustu vládou podporovaných projektů, ale v momentě, kdy se realizují, může být najednou elektřiny dost a není ji kam prodat.

Energie z vody má výhodu, že v momentě, kdy skončí dotace, je projekt už zaplacený a výrobní náklady zanedbatelně nízké. Ty jsou u hydroelektrárny spíše administrativního charakteru, jako jsou poplatky za vodu, místní daně apod. Pokud bychom brali čistě technicko-provozní náklady, tak se pohybujeme kolem pěti procent z výnosu. Podstatné je, že použít pro plánování zkušenosti s tím, co bylo, je poměrně riskantní, neboť budoucí regulace i rozvoj nových technologií jsou krajně nepředvídatelné. Hydroelektrárny ale mají výhodu, že nemusíte kupovat palivo. Vždy budou výrobně ziskové. Bohužel neexistuje žádné v dobrém slova smyslu centrální plánování, jaké fungovalo dříve. Dnes si každý může postavit, co chce, síť je propojená, energie je dost, tak na co plánovat. Postavit elektrárnu je ale cyklus minimálně na pět až šest let a my se musíme dívat dopředu.

Jak se díváte na model nakupování starých elektráren českými miliardáři?
Do toho detailně nevidíme, ale jako obchodní princip to považujeme za zajímavé, ovšem zejména na tom počátku, kdy byl vrchol krize v energetice a nikdo se o tato aktiva příliš nezajímal. Netvrdím, že nás to nenapadlo také, ale je to hra pro velké hráče. Samotného mne například překvapilo, že německá vláda nechala padnout E.ON a RWE, vlajkové lodě německého průmyslu. Ale i na tomto je právě vidět, že dnes něco předvídat je velice obtížné. Obecně, pokud se zkombinuje levný zdroj s faktem, že proud bude potřeba, pak si myslím, že jde o dobré investice.

Když se na to podíváme z druhé strany, je možné realizovat u nás model energetiky, o jaký se pokouší Německo?
Pokud se Němci rozhodnou, že budou mít zelenou energetiku, a víceméně to dodají všechny státy okolo, tak proč ne? Ostatní státy tuto politiku úplně nesdílí a například Česko nebo Polsko proud rádo prodá. Kdyby to ale udělali všichni, tak se nejspíš nedoplatíme, protože proud by jednoduše nebyl. Takže podle mého určitě německý model u nás realizovatelný není, což však neznamená, že by se proud neměl vyrábět co nejvíce z rozumných obnovitelných zdrojů – při promyšlené regulaci tu může výhodně existovat řada různých zdrojů. Nepochybně budou změny dále pokračovat a někdo na tom vydělá a někdo ne. Představa, že by v Kolumbii namontovali všude fotovoltaiku a hydroelektrárny by se zastavily, je asi nereálná. Otázka ale je, zdali ten, kdo elektrárny dnes vlastní, bude vítězem i zítra. Proto se na investice do zdrojů bez státní podpory díváme velice pečlivě.

Jak velké zdroje jste schopni postavit a kolik takových projektů jste schopni najednou řídit?
Technicky můžeme stavět zdroje v desítkách MW. Na vodě je to jednodušší než v tepelných elektrárnách. Největší elektrárna, kterou jsme postavili, měla 22 MW. Šlo o rekonstruovanou elektrárnu v Rumunsku. Je to ale dáno tím, kam vás pustí konkurence. Trh velkých elektráren ovládají buď státní firmy, nebo velcí investoři. Těch 30 MW je pro nás nejspíše strop. Vrcholem pro nás byl zatím rok 2016, kdy jsme měli v kanceláři paralelně rozestavěno dvanáct elektráren. Vše zabezpečoval třicetičlenný tým.

Jaké máte cíle?
Rozhodně to není do budoucnosti nějaký dramatický růst. Ono to ani v aktuálních podmínkách ve světě nejde. Našim cílem je zvyšovat aktivitu v developmentu a dosáhnout co největší efektivity v realizaci, kde je stále prostor ke snižování nákladů.

Jaké jsou nyní marže ve vaší oblasti?
Jde o to, o jaké části se bavíme. Pokud o dodávkách čehokoli, tak marže mohou být v jednotkách ale i desítkách procent. My nabízíme služby, design a project management a ty se řídí obecnými pravidly na trhu. Nejzajímavější je samozřejmě elektrárna na klíč a jde o to, jak se podaří s klientem dohodnout. HYDROPOL má historii velice úspěšných projektů v Africe nebo některých evropských zemích. Když už se podaří kontrakt na klíč získat, je většinou zajímavě ziskový. Marže, pod kterou nechceme jít, se pohybuje kolem deseti, dvanácti procent. Samozřejmě, že pokud se jedná o projekt za dvě miliardy, tak i marže tři procenta dává smysl. V naší branži ale takové projekty neexistují. Když se budeme bavit o developmentu, tak tam se marže běžně pohybují ve stovkách procent, ale má to svá rizika. Aby to nevypadalo, že jsme jen úspěšní, tak odstrašujícím příkladem je pro nás Rumunsko, kde jsme v oblasti developmentu přišli o spoustu peněz. Právě proto klademe důraz například na Velkou Británii, protože tam je to na dvacet let vládou garantovaný byznys. Pořád je lepší mít jistý výnos v Anglii šest procent a likvidní investici, než mít nelikvidní v chaotické regulaci s naslibovanými výnosy.

Je ještě nějaký potenciál hydroenergetiky v Česku?
Naprosto zanedbatelný. Většina zdrojů se postavila a zrekonstruovala ve dvou vlnách, v 90. letech a pak po přijetí zákona na podporu obnovitelných zdrojů. Dnes není už téměř kde stavět, což v kombinaci s byrokracií stavebních povolení znamená, že se nestaví nic. Jediné, co zbývá, jsou vyloženě malé zdroje, ale i ty je třeba povolit a vše je dnes násobně komplikovanější a dražší než v minulosti. Ale to se bavíme o nových projektech – díky kvalitní podpoře právě v minulých letech v kombinaci s technickým zázemím českého průmyslu jsou zde stovky nových či rekonstruovaných elektráren, které výborně fungují a budou desítky let dodávat naprosto čistou elektrickou energii – to myslím byl smysl podpory a určitě se v případě hydroenergetiky povedl. V oboru hydroenergetiky, ať už malé, či velké, patří Česko nepochybně mezi nejlepší země na světě.

Uvažoval jste někdy, že byste HYDROPOL prodal? Měl jste nabídky?
Tady je potřeba to vidět z několika směrů. HYDROPOL sám o sobě je procesní organizace – na jedné straně vhodíte plno vstupů a na druhé vypadne postavená elektrárna. HYDROPOL je inženýrská firma a je velice složité určit jeho hodnotu, která vám stojí a padá s lidmi a trendy v daném oboru. Nepochybně tu dnes máme velice schopný tým lidí vytvářející právě z mnoha dílčích vstupů kvalitní investice. Další otázkou jsou projekty, do kterých jsme investovali a které mají nemalou hodnotu. V současné době o prodeji neuvažujeme. Firma nás těší, práce mě baví, a protože je na vysoké profesionální úrovni, jsme schopni konkurovat nejen v geograficky, ale především kulturně a organizačně vzdálených zemích místním firmám a daří se nám to. Dál chceme stavět elektrárny, provozovat je a investovat do nich.

Máte potřebu spolupracovat s EGAPem?
S EGAPem jsme spolupracovali velice úspěšně v minulosti. V roce 2008 jsme u nich měli pojistku, ale to byla jiná doba. Dnes si myslím, že už je vše trochu jinak a EGAP se řekněme zkomplikoval a stal méně obchodně zajímavým. Určitě jde o nepovedené investice mimo jiné v Rusku, jejich mandát je nejasný a bojí se jít do rizika. Navíc ekonomika funguje i bez EGAPu. V potaz musíme brát i konkurenci zahraničních investičních pojišťoven, která je dnes enormní.

Autor

• Svoboda Petr